Hoeveel projecten voldoen aan 100% van de prestatieverwachtingen die tijdens het strategische planningsproces werden vastgesteld? Is het zelfs realistisch om 90% te raken of ligt het aantal dichter bij 80%? Hoe zit het met 70%?
In een artikel in de Harvard Business Review van juli 2005, Turning Great Strategy into Great Performance, worden veel redenen genoemd waarom bedrijven doorgaans slechts iets meer dan 60% van de potentiële waarde van hun strategieën realiseren. Dit artikel bouwt voort op dat werk om projectleiders te helpen ervoor te zorgen dat ze de meeste prestaties halen uit de strategie die tot hun project heeft geleid.
Veel van de redenen waarom projecten niet presteren zoals verwacht, zijn niet direct duidelijk. Dus wanneer leidinggevenden proberen op te lossen wat volgens hen de problemen zijn, kunnen ze onbedoeld:
Verergert het probleem
Mis het probleem en 'zoek naar de schuldigen' die bij sommigen carrièreschade veroorzaken in een poging de schuld te geven in plaats van naar de grondoorzaken van problemen te zoeken
Creëer een nieuw probleem zonder het originele probleem echt op te lossen
Verspil extra kritieke middelen in hun onverhoopte pogingen om dingen op te lossen
Beschadig het moreel van het projectteam
Schaad de geloofwaardigheid van de projectleiders
Verlaag de kans op succes voor meer projecten in de toekomst
We zullen een "hier-is-het-probleem, hier-een-oplossing" -benadering volgen om studenten van dit artikel te helpen veelvoorkomende projectfouten niet te herhalen en het potentieel van de prestaties van hun project te maximaliseren.
De elf meest voorkomende redenen waarom de prestaties niet overeenkwamen met de strategie uit hun onderzoek, zijn deze:
1. Ontoereikende of niet-beschikbare bronnen (7,5%)
2. Slecht gecommuniceerde strategie (5,2%)
3. Uit te voeren acties niet duidelijk geïdentificeerd (4,5%)
4. Onduidelijke verantwoordelijkheden voor uitvoering (4,1%)
5. Organisatiesilo's en uitvoering die cultuur blokkeert (3,7%)
6. Onvoldoende prestatiebewaking (3,0%)
7. Ontoereikende gevolgen of beloningen voor mislukking of succes (3,0%)
8. Slecht senior leiderschap (2,6%)
9. Onbetrokken leiderschap (1,9%)
10. Niet-goedgekeurde strategie (0,7%)
11. Andere obstakels (waaronder ontoereikende vaardigheden en capaciteiten) (0,7%)
Totaal = 36,9%
We zullen praktische oplossingen bieden voor de meeste van deze problemen (we kunnen niets doen aan 'slecht senior leiderschap'), zodat u maatregelen kunt nemen om de impact ervan te verminderen, zo niet helemaal te elimineren.
Ze worden niet in aflopende volgorde in percentages weergegeven, maar op de meest praktische manier waarop ze in de echte wereld kunnen worden behandeld. Dat betekent dat we beginnen met de "Uncommitted Leadership (1,9%)" en "Unapproved Strategy (0,7%)", omdat elke strategie, wil deze enige kans van slagen hebben , moet beginnen met de steun en goedkeuring van de leiding. Als u de leidinggevenden aan uw zijde heeft, kunnen zij u helpen bij het wegnemen van veel van de andere obstakels die hierboven worden genoemd.
Laten we beginnen!
Niet-toegewijd leiderschap en niet-goedgekeurde strategie (2,6%) (1,9% + 0,7% = 2,6%)
Het gebrek aan toewijding van het leiderschap aan de strategie (en het daaropvolgende project dat bedoeld was om die strategie uit te voeren) zou zijn oorsprong kunnen hebben in een slechte presentatie toen de strategie oorspronkelijk aan de leiding werd gepresenteerd.
Dit gedeelte geeft het "grote plaatje" aan iedereen die verantwoordelijk is voor het ontwikkelen en presenteren van een financieel voorstel voor nieuwe apparatuur, personeel, reorganisatie of aanvullende middelen als onderdeel van een strategisch initiatief.
Eerst introduceren we de essentiële elementen die cruciaal zijn voor een succesvol voorstel. Als u deze niet begrijpt en implementeert, verspilt u alleen uw tijd, die van de leidinggevenden, en riskeert u uw geloofwaardigheid te schaden.
Daarna is de selectie van het type voorstel dat u wilt doen en tips om te verzekeren dat u alle relevante factoren meeneemt.
Dan moet u een duidelijk beeld hebben van waar u zich nu bevindt, zodat u het uiteindelijke voorstelpubliek kunt overtuigen dat moet worden verplaatst van hun huidige positie naar een die uw initiatief ondersteunt. Presenteer deze afbeelding met behulp van statistieken uit historische gegevens om trends te beschrijven en realistische voorspellingen te doen van de toekomstige vereisten. (Het valt buiten het bestek van dit artikel om dieper in te gaan op statistieken en prognoses.)
Ten slotte betekent de voorbereiding van het voorstel een zorgvuldige selectie van te gebruiken woorden en een zorgvuldig uitgewerkte strategie om ze in de beste volgorde te presenteren voor maximale effectiviteit, omdat u maar één kans hebt om een goede eerste indruk te maken.
Maak deze fouten niet
Vijf veilige manieren om ervoor te zorgen dat uw voorstel (en geloofwaardigheid) BOMBS is:
Ga ervan uit dat de verplichting voor een "ja" bij de goedkeurder ligt en niet bij u! (Het is aan jou om ze te overtuigen: niet aan hen om je te geloven.)
Denk dat als u een "NEE" krijgt, u niet langer de eigenaar bent van het probleem dat tot uw voorstel heeft geleid.
Zet het gewoon neer op het bureau van je baas, ervan uitgaande dat hij of zij erachter komt wat je wilt en er onmiddellijk naar handelt.
Verzin een geweldig idee, vertel het je baas erover (maar documenteer het nooit als een voorstel), verwacht dat hij / zij het voor elkaar krijgt en klaag dan over een gebrek aan managementondersteuning als er niets gebeurt.
Laat geen "passie" zien over het NODIG hebben (niet "willen"). Als het jou, de 'ouder' van dit idee, niet opwindt, waarom zou het dan iemand anders opwinden?
De drie essentiële punten van een succesvol financieel voorstel
Een succesvol financieel voorstel moet ten minste deze drie essentiële elementen bevatten
U moet de voordelen identificeren zoals gezien door de ogen van de leidinggevenden . Vraag uzelf af: "Wat levert het hen op om dit goed te keuren?"
U moet nauwkeurige en uitgebreide cijfers hebben, inclusief trends en realistische projecties
Je moet passie tonen voor de zakelijke behoeften die besmettelijk is bij het publiek van goedkeurders.
Uw presentatiestrategie
We raden dit aan als richtlijn om uw presentatie aan de leidinggevenden effectiever te maken. Vraag uzelf eerst af: "
WAT ZIT ER IN VOOR DE EXECUTIVES? "(Waarom zouden ze naar uw voorstel moeten handelen?)
U heeft een grotere kans van slagen met uw voorstel als u zich concentreert op het laten zien hoe uw ideeën hen zullen helpen:
1.) Bespaar geld
a) Door geen nieuw geld uit te geven (kostenbesparing)
b) Door minder geld uit te geven (kostenreductie)
2.) Bespaar tijd
a) Door overuren te verminderen (kostenbesparing).
b) Door de tijd die nodig is om een proces te voltooien te verminderen (verhoogde productiviteit).
c) Door het aantal mensen dat nodig is om iets te bereiken te verminderen (kostenbesparing).
d) Door de tijd die nodig is voor herbewerking of foutcorrectie te verminderen (verhoogde productiviteit).
Als je ze helpt er goed uit te zien, verbetert natuurlijk ook je reputatie!
Uw voorstel moet woorden of zinsdelen bevatten om hun vertrouwen in wat u voorstelt te vergroten. Deze woorden en uitdrukkingen staan bekend als "harde" verwijzingen die in hun hoofd zwaarder wegen dan "zachte". Zeggen bijvoorbeeld: "Het kost precies $ 43.123,87" weegt zwaarder dan zeggen: "We schatten dat het ongeveer $ 43.000 zou moeten kosten."
Gebruik dit model als richtlijn voor het opmaken van uw presentatie totdat u voldoende ervaring hebt opgedaan om zonder uw presentatie te plannen en zelfverzekerd te spreken. De sleutelzinnen in het voorbeeld worden verderop op de pagina na het voorbeeld uitgelegd. (Opmerking: het werd in 2004 met succes gebruikt in een bank, precies zoals u het ziet!)
Dit is de inleidende "hook" die de aandacht van de goedkeurder trekt:
"We kunnen ons IP-personeelsbestand verminderen en de Fed-deadlines eerder halen door wijzigingen in de sorteersoftware. We kunnen ook een verhoging van het leespercentage van de microlijn van cheques realiseren van 48% naar 70 +%."
De "overgang" verbindt de haak met de bestaande situatie die u probeert te veranderen.
"Het aantal cheques dat we elke avond aan de Federal Reserve presenteren vanuit onze drie verwerkingscentra wordt bepaald door twee hoofdfactoren:
Het bedrag kunnen we vrijmaken, hetzij mechanisch via de sorteerders, hetzij handmatig door het invoeren van gegevens door bedienden.
De hoeveelheid ontvangen werk. "
Dit is de "bestaande situatie" die u probeert te veranderen met uw voorstel.
"Atlanta en Birmingham hebben oude systemen met verouderde, niet-Windows-software, terwijl Florida relatief nieuw is, compleet met industriestandaard Windows NT-software. Deze oudere apparatuur heeft zijn maximale capaciteit en kan niet uitbreiden zolang Florida dat nog kan.
Atlanta en Birmingham hebben consequent hogere arbeids- en onderhoudskosten per volume-eenheid verwerkt werk dan Orlando. Onze onderhoudskosten voor arbeid en sorteermachines zullen blijven stijgen met ons werkvolume als we niet snel handelen om de huidige omstandigheden te wijzigen. "
Dit zijn de aanbevelingen voor verandering die u voorstelt.
"We bevelen twee grote veranderingen aan in onze huidige situatie.
Upgrade de software in de sorteerders in Birmingham en Atlanta naar XXXX die we in Orlando gebruiken. Het is een bewezen platform waarmee we onze capaciteiten in Birmingham en Atlanta kunnen uitbreiden. Dit zal ook onze niet-productieve "downtime" verminderen, zoals blijkt uit bijgevoegde vergelijkingen tussen centra, en geeft ons een uniform platform voor alle drie de centra.
Ten tweede, dat we in alle drie de centra "Speed-read" -software installeren om het "leespercentage" van onze sorteermachine te verhogen van gemiddeld 48% van de controles tot meer dan 70%. Hierdoor zal de hoeveelheid handarbeid die nodig is om cheques te verwerken drastisch afnemen en kunnen we meer Fed-deadlines eerder halen. "
Het bedrag van dit voorstel zal van invloed zijn op ons totale budget dit jaar.
"We hebben dit jaar $ 900.000 gebudgetteerd voor dit project op basis van schattingen van leveranciers. Onverwachte wijzigingen in de installatiebedrading in onze stad vereisen een extra $ 85.000. Dit resulteert in een impact van $ 85.000 meer dan we begroot hadden."
Dit is uw specifieke verzoek om actie.
"We vragen goedkeuring om $ 900.000 te besteden die was begroot en nog eens $ 85.000 voor de lokale bouwcode voor een totaal van $ 985.000."
Dit is hoe we het in de loop van de tijd zullen betalen.
"We zullen dit binnen 5 jaar terugverdienen door besparingen op arbeid en onderhoud."
Opmerking: neem een vooraf geschreven goedkeuringsformulier in dat de leidinggevende (n) ter plaatse kan ondertekenen voor het geval iedereen "Ja!" Zegt. U moet bereid zijn om "toe te slaan terwijl het strijkijzer heet is" en de kans niet verspillen. U kunt deze handtekening gebruiken om dingen in beweging te krijgen, zelfs als u later op een formele handtekening moet wachten.
Dit is een samenvatting van wat we hierboven bij het voorstel hebben gezegd. Gebruik het om er zeker van te zijn dat u de meeste problemen hebt aangepakt die waarschijnlijk zullen optreden wanneer u uw voorstel aan een leidinggevende presenteert. Onthoud dat er geen "kookboek" is dat elke keer succes garandeert. Hiermee kunt u de meest waarschijnlijke problemen behandelen.
De "HAAK"
Uw "koptekst" zou de aandacht van de goedkeurder moeten trekken en hem / haar ertoe moeten aanzetten meer te weten te komen over hoe dit te realiseren. Dit kan de goedkeurder aan het denken zetten in de richting van "JA!" voordat je het eerste woord zegt!
"We kunnen ons personeelsbestand voor het verwerken van artikelen verminderen en de Fed-deadlines eerder halen met wijzigingen in de sorteersoftware. We kunnen een CAR-leessnelheid verhogen van 48% naar 70 +%" zorgt ervoor dat leidinggevenden gefocust zijn op mogelijke besparingen terwijl u uitlegt welke kosten verbonden zijn aan het kopen. nieuwe technologie om die besparingen te realiseren.
De "OVERGANG"
De overgangszin leidt de goedkeurder voorzichtig van de zeer wenselijke situatie die u in de hook beschrijft naar de huidige situatie die u wilt veranderen.
DE "BESTAANDE SITUATIE"
U moet kort en objectief uitleggen waarom de huidige situatie uw voorgestelde verbetering vereist. (Probeer het onder de 100 woorden te houden.)
UW AANBEVOLEN OPLOSSING Geef hier
duidelijk aan WAT u wilt doen. Leg in uw voorstel uit waarom, hoe, waar en wanneer. Onthoud dat dit slechts een samenvatting is.
LET OP # 1 : Zorg ervoor dat u duidelijk kunt uitleggen waarom deze aanbeveling de beste keuze is voor het geval de goedkeurder wil weten waarom u deze specifieke actie aanbeveelt en niet iets anders.
LET OP # 2 : Zorg er ook voor dat u een lijst met UW REFERENTIES bij de hand heeft. Geef dit niet tenzij u daarom wordt gevraagd (het kan uw voorstel afleiden). Maak een lijst van de namen, titels en telefoonnummers van mensen (werknemers of verkopers) van wie u gegevens hebt verzameld of die indien nodig aanvullende informatie kunnen verstrekken.
DE GEVOLGEN VAN DE BEGROTING
Hoeveel meer of minder dan we hiervoor hadden begroot? Als we afgelopen najaar $ 50.000 hadden begroot voor dit begrotingsjaar en het kostte slechts $ 45.000, dan is de IMPACT + $ 5.000 ($ 5.000 die we vrij kunnen besteden om ergens anders uit te geven of te besparen). Als het nu $ 55.000 kost, is de impact - $ 5.000 ($ 5.000 die we ergens anders vandaan moeten halen of het budget overschrijden.)
WELKE ACTIE WILT U VAN DE EXECUTIVES?
Weet u duidelijk welke beslissing u wilt?
VERTEL HEN HOE HET ZELF ZAL BETALEN (Voeg hier een spreadsheet toe)
Zorg ervoor dat het een samenvatting van één of twee regels is. Laat de details achter in het financiële gedeelte.
Organisatorische silo's en cultuur die uitvoering blokkeert (3,7%)
Hier zijn twee methoden om met die organisatorische silo's om te gaan:
Besteed voldoende tijd aan het voorbereiden van uw voorstel en de presentatie ervan aan de leidinggevenden, zoals we eerder hebben besproken. Als je hun sterke steun voor je project kunt krijgen, kan dit je helpen om vele silo's en cultuurblokkerende situaties te doorbreken, inclusief het algemene excuus om niet te handelen dat we altijd horen: "We doen het gewoon niet zo!"
Voer een pre-project "post mortem" uit die u kan helpen potentiële problemen te identificeren die uw strategie-uitvoering op een zijspoor kunnen brengen voordat u aan de slag gaat.
Het pre-project "Post Mortem"
Onderzoek uitgevoerd in 1989 wees uit dat prospectieve blik achteraf - in de veronderstelling dat er al een gebeurtenis heeft plaatsgevonden - het vermogen om redenen voor toekomstige resultaten te identificeren met 30% vergroot !
Door dat als basis te gebruiken, raden we je aan om het lopende project van je team te leiden door aan te nemen dat het op spectaculaire wijze is mislukt - en niet alleen te vragen wat er zou kunnen mislukken. Deze bewering van wat er is gebeurd in plaats van wat er zou kunnen gebeuren, zal het team helpen de hypothetische ramp duidelijker te visualiseren om deze in werkelijkheid te vermijden.
Nee, dit is niet weer een wandeling langs de drukbezochte projectpreview met de vraag: "Wat kan er misgaan met ons project?" Het zal veel directer zijn dan dat. Het is ook geen oefening in risicoanalyse die ervan uitgaat dat we doorgaan 'zoals het is' en ons afvragen "wat is het risico als we het doen?"
De manager van het project en de belangrijkste leden moeten elkaar ontmoeten vóór de projectplanningsfase (indien mogelijk) en ervan uitgaan dat het project TOTAAL en VOLLEDIG MISLUKT. Als de bevindingen van dat onderzoek uit 1989 juist zijn, gebruik dan de beste hersens van het team om te bepalen wat tot de hypothetische ondergang ervan heeft geleid. Als u eenmaal weet wat hiertoe heeft geleid, kunnen er stappen worden ondernomen om dat te voorkomen.
Albert Einstein wordt gecrediteerd met het zeggen (geparafraseerd): "Waanzin is dingen doen zoals je altijd hebt gedaan en andere resultaten verwachten!" Dit artikel helpt je stroomopwaarts te gaan om te identificeren wat (hypothetisch) fout is gegaan om het project te beëindigen en die dingen te veranderen zodat ze niet tot hetzelfde rampzalige resultaat leiden.
Zodra het team de redenen voor de hypothetische dood van het project heeft vastgesteld, kan de PM eraan werken om de potentiële problemen te vermijden of noodplannen te ontwikkelen voor het geval het ergste geval werkelijkheid wordt.
Redenen voor brainstormen waarom het project stierf
We raden een brainstormsessie aan om uit de belangrijkste leden van het project de redenen voor de (hypothetische) mislukking van het project te verzamelen. Hoewel er veel manieren zijn om dit te doen, is hier een gemakkelijke manier die in het verleden goed voor mij heeft gewerkt.
"Around the Table" is wanneer iedereen een idee toevoegt terwijl iemand het opneemt. Als ze geen idee hebben, zeggen ze gewoon "Pass". Evaluaties of meningen over gepresenteerde ideeën zijn niet toegestaan door leden - vraag gewoon naar hun ideeën. Blijf rond de tafel gaan totdat iedereen zijn ideeën heeft uitgeput en zegt "Pass.
Aanvullende kritische vragen
Nadat je de speculaties van je team over de "dood" van het project hebt verzameld, stel je deze aanvullende vragen om er zeker van te zijn dat je zoveel mogelijk onvoorziene gebeurtenissen hebt overwogen.
Wat zijn onze beoogde resultaten en maatregelen voor dit project in het algemeen?
Bevatten ze specifieke metingen van kwaliteit, kwantiteit en tijd of zijn ze 'zacht' en meer gericht op immateriële zaken zoals een 'tevreden klant'? Op welk punt is de klant tevreden met behulp van meetbare zaken? "tevreden: J of N?") of zijn er graden van tevredenheid?
Hebben we voortgangsmetingen voor elke functionele groep binnen het project, zodat we ook hun voortgang kunnen volgen? Aangezien het algehele projectresultaat de som is van het succes van de functionele onderdelen, hoe weten we dan of de zaken in de lagere delen van het project goed gaan?
Welke uitdagingen kunnen we voorzien die misschien niet eerder zijn geïdentificeerd?
Hoe goed communiceren we met elkaar in het project?
Zijn er duidelijke verantwoordelijkheidskanalen of is er gevaar voor 'turfoorlogen'?
Wat hebben we geleerd van eerdere projecten zoals deze?
Is er een van onze projectleden bij projecten als deze geweest die ons kunnen helpen een idee te krijgen van wat er kan gebeuren?
Kunnen we lijsten maken met activiteiten die we moeten starten, stoppen of blijven doen in dit project, die kunnen dienen als een les die we uit andere projecten hebben geleerd?
Hoe kunnen we de lessen delen met ons team?
Wat zal ons deze keer succesvol maken op basis van wat we hebben geleerd van de eerdere pogingen? (Nogmaals de definitie van 'waanzin' van Albert Einstein.)
Kunnen we het grote project opsplitsen in kleinere stukken voor eenvoudigere analyse, meting en monitoring van de voortgang?
Het overlijdensbericht van het project schrijven
Zodra de premier en eventuele ondersteunende belangrijke projectleden een lijst hebben met problemen die het project in theorie hebben gedood, kan hij of zij beginnen met het nemen van stappen om het potentiële probleem op te lossen of een oplossing te ontwikkelen die de impact ervan zal verminderen.
Enkele mogelijke problemen kunnen bijvoorbeeld zijn:
"We hebben functionele silo's die ons uit elkaar houden. Marketing belooft alles en engineering moet uitzoeken hoe ze kunnen waarmaken wat die dromers beloofden! Het is geen wonder dat we niet met elkaar overweg kunnen!" - Als u weet dat die silo's bestaan, wat kunt u dan doen voordat u met het project begint om hun kans op schade te verkleinen?
"De projectkampioen is vertrokken en het momentum is net overleden" - Wat zou je als voorzorgsmaatregel hiertegen doen?
"Onze bron voor de kritieke component ging failliet en de levering stopte." Moet u een 'vangnet' ontwikkelen door een back-up te hebben?
"We hebben nooit aandacht besteed aan de waarschuwingssignalen dat het project aan het verdwijnen was." Wat zijn de tekenen die ons dit kunnen vertellen? Hoe kunnen we ze controleren om er zeker van te zijn dat dit deze keer niet gebeurt?
Sommige van de onderwerpen die u krijgt, lijken misschien zo vergezocht dat ze de realiteit tarten, terwijl andere zo voor de hand liggend lijken dat u zich afvraagt waarom iemand de tijd heeft genomen om ze op te schrijven. Bij dit proces van het verzamelen van redenen waarom het project stierf, gaat het erom zo vroeg mogelijk zoveel mogelijk ideeën op te doen. Bewaar het oordeel tot later, want u wilt niet per ongeluk iemand ontmoedigen om zich uit te spreken.
Onthoud dit: het meest waardevolle idee kan afkomstig zijn van uw minst verwachte bron.
Ontoereikende of niet-beschikbare bronnen (7,5%)
De tactieken die we hier zullen bespreken, zijn primair bedoeld voor het omgaan met externe, traditionele leveranciers, maar ze kunnen ook worden toegepast op onze interne leveranciers. Als we de manier waarop we met leveranciers omgaan, zowel intern als extern, kunnen verbeteren, kunnen we mogelijk de beschikbaarheid van kritieke bronnen verbeteren wanneer we ze nodig hebben en in de benodigde hoeveelheden en kwaliteit.
Hoe kunt u een relatie opbouwen met uw leveranciers waar ze in de toekomst weer met u willen samenwerken? Het is altijd gemakkelijker om de tijd te nemen om met bestaande leveranciers samen te werken dan om te proberen nieuwe in te breken.
13,8% van de redenen voor mislukking
Slecht gecommuniceerde strategie (5,2%) + acties die nodig zijn om de strategie uit te voeren niet duidelijk gedefinieerd (4,5%) + onduidelijke verantwoordelijkheden voor de uitvoering (4,1%) = 13,8%
Een veelvoorkomend aspect van deze drie redenen valt onder de categorie "prestatieproblemen". Met andere woorden, als u uw verwachtingen duidelijk kunt omschrijven in termen van kwaliteit, kwantiteit en tijd ("Hoe goed, hoeveel en tegen wanneer?"), Zult u:
Communiceer uw strategie veel beter
Definieer duidelijker de acties die nodig zijn om de strategie uit te voeren
Maak verantwoordelijkheden heel duidelijk aan teamleden.
Ontoereikende gevolgen of beloningen voor mislukking of succes (3,0%)
Het is belangrijk om uit te breiden wat medewerkers motiveert en ervoor te zorgen dat we weten hoe we het gewenste gedrag kunnen uitbreiden als we het van hen zien. We zullen die onderwerpen hierna behandelen.
De vijf componenten van motivatie
Hoe meer deze componenten aanwezig zijn, hoe groter de motivatie om te presteren.
Vertel me wat je van me verwacht in meetbare termen (kwaliteit, kwantiteit, tijd of Q, Q, T) die het risico van mijn verwarring verkleinen.
Geef me een kans om te presteren (en ook van mijn fouten te leren.)
Laat me weten hoe het met me gaat terwijl ik verder ga (onthoud de rapportkaarten die je elke zes weken op school kreeg? Je hoefde niet tot het einde van het jaar te wachten om te zien of je het cijfer had gehaald of niet had gehaald.)
Geef me hulp en begeleiding wanneer ik het nodig heb.
Beloon me met beloning of complimenten als ik slaag.
Feedback belonen
Coaching begint met DE WERKNEMERS VANGEN TE DOEN WAT JE WILT DAT ZE DOEN . DAN belonen OR VERSTERKING VAN HET!
Denk aan uw medewerkers. Sommigen doen altijd de juiste dingen en je hoopt dat ze doorgaan.
Anderen doen meestal goede dingen en je zou willen dat ze zouden veranderen en meer juist zouden doen. Maak een lijst van twee van uw medewerkers en hun gedrag dat u wilt laten voortduren of veranderen. (Dezelfde werknemer kan in beide situaties zijn.)
Onthoud dat mensen zover krijgen dat ze STOPPEN met het verkeerde doen, niet betekent dat ze automatisch beginnen met het goede te doen! Ze zullen alleen stoppen met het doen van verkeerde dingen, dus je straft ze niet.
Als u wilt dat ze de juiste dingen doen, moet u ervoor zorgen dat ze weten wat de juiste dingen zijn en hen vervolgens prijzen.
Ontwikkel prestatieondersteunende systemen
We zullen enkele belangrijke kwesties die kunnen helpen bij het ontwikkelen van een prestatieondersteuningssysteem bespreken door enkele relevante vragen te stellen:
Als werknemers in uw organisatie zouden willen weten hoe goed ze het op een bepaald moment op het werk doen, hoe zouden ze dat dan te weten komen?
Als een werknemer in uw organisatie een aantal nieuwe manieren zou willen uitproberen om hun bestaande werk uit te voeren, wat voor soort ondersteuning of aanmoediging zouden ze dan doorgaans krijgen?
Hoe zeker bent u dat elke beleids- en procedurehandleiding waarop uw werknemers moeten vertrouwen, actueel, nauwkeurig en gemakkelijk beschikbaar is voor iedereen die het nodig heeft?
Heeft uw organisatie een mentorprogramma dat werknemers met minder ervaring aanmoedigt om informeel te leren van meer ervaren mensen zonder formele tussenkomst van de organisatie?
Hoe vaak biedt uw organisatie "opfriscursussen" of informele "lunch-en-leer" -sessies aan om medewerkers te helpen op de hoogte te blijven van vaardigheden of kennis die misschien niet elke dag worden gebruikt?
Als werknemers fouten maken, wat is dan de typische reactie van het management? De dader aanvallen of proberen te achterhalen wat tot het probleem heeft geleid?
Als er vandaag een enquête zou worden gehouden onder werknemers in uw organisatie, hoe zouden zij dan de kwaliteit en frequentie van communicatie tussen niveaus beoordelen? (Een voorbeeldonderzoek is hieronder)
Hoe beoordelen zij de consistente toepassing van organisatorische regels en voorschriften voor iedereen?
Geeft uw organisatie training aan werknemers over het analyseren van workflows op zoek naar meetbare kansen voor efficiëntie en verbetering?
Een voorbeeldonderzoek naar de tevredenheid van werknemers
Dit is een goed voorbeeld van een enquête die u kan helpen de baan door de ogen van de werknemer te zien.
Een anonieme enquête over UW BAAN bij _____
Ons management wil de werkplek zien door de ogen van onze medewerkers. Deze enquête is bedoeld om hen te helpen uw standpunt te begrijpen. Wees alsjeblieft attent terwijl je ons helpt om dit een betere werkplek te maken.
DEEL I: Ik ben toegewezen aan (naam manager): __________________ (De naam van de manager vragen is geen poging om erachter te komen wie op de enquête heeft gereageerd, maar een manier om gebieden te ontdekken waar dingen goed zijn en waar ze verbetering behoeven.)
DEEL II: BEOORDEL UW OVEREENKOMST MET DEZE VOORWAARDEN
Gebruik een getal van 1 tot 10 dat uw gevoel weergeeft!
1 (zeer mee oneens)
2-3 (enigszins oneens)
4-5 (misschien niet)
6-7 (misschien wel)
8-9 (enigszins mee eens)
10 (zeer mee eens)
Typische werkomstandigheden
Uw beoordeling
Ik word gewaardeerd voor het werk dat ik doe.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ik word op de hoogte gehouden van wat er speelt in het bedrijf.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ik krijg passende hulp bij werkgerelateerde problemen.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ik krijg bijscholing om mijn professionele vaardigheden uit te breiden.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ik verdien een eerlijk salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden in ruil voor mijn werk.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ik doe werk dat me interesseert.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Er zijn kansen zodat ik mijn carrièredoelstellingen kan halen.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Het management houdt alle informatie die ik in vertrouwen deel, privé.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
De werkomgeving is schoon en veilig.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
De werkvereisten worden op een eerlijke, consistente en vertrouwelijke manier gehandhaafd.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
De persoon aan wie ik rapporteer vertelt me wat hij / zij van me verwacht in meetbare termen (meetbare termen omvatten voorbeelden van "HOEVEEL", "HOE GOED", "VOOR WANNEER").
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
De persoon aan wie ik rapporteer geeft me de kans om op te treden
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
De persoon aan wie ik regelmatig rapporteer, laat me weten hoe het met me gaat.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
"Zou je ons bedrijf aanbevelen als werkplek voor een vriend die op zoek is naar een baan?" Ja __ (waarom) Nee ___ (waarom) Geen mening __ (Opmerking: deze eenvoudige vraag is een uitstekende manier om de mate van medewerkerstevredenheid met de organisatie te achterhalen.)
Onvoldoende prestatiebewaking (3,0%)
We hebben dit onderwerp een beetje aangeroerd in de laatste sectie getiteld Ontwikkel prestatieondersteunende systemen (pagina 41), waar we het gebruik van metrische gegevens zoveel mogelijk aanmoedigen in alle functionele posities. Ga ook terug en bekijk Aanvullende kritische vragen op pagina 19. Immers, als u niet weet waar u zich op een meetbare manier bevindt, hoe kunt u dan zien of u vooruitgang boekt om te komen waar u wilt zijn?
Vier vragen die elke projectgroepleider en zoveel mogelijk teamleden zonder aarzeling en dubbelzinnigheid zouden moeten kunnen beantwoorden, zijn de volgende:
"Welke middelen heb ik onder controle om mijn taken uit te voeren?"
"Welke maatregelen zullen worden gebruikt om mijn prestaties te evalueren?"
"Met wie moet ik communiceren en invloed uitoefenen om mijn doelen te bereiken?"
'Hoeveel steun kan ik verwachten als ik hulp nodig heb bij anderen?'
Zorg ervoor Elicit dat elke groepsleider en teamlid deze vier kritische vragen beantwoordt en laat ze vervolgens verifiëren door middel van hun referentie.
Vraag 1 vraagt bijvoorbeeld: "Welke bronnen heb ik onder controle om mijn taken uit te voeren?"
Stel dat de persoon antwoordt: "Ik heb middelen A, B en C om mijn taken uit te voeren." Maar als u overlegt met iemand anders die mogelijk betrokken is, ontdekt u dat bron C niet langer beschikbaar is. Bron C (of het ontbreken daarvan indien nodig) is een mogelijk probleem met de projectprestaties. Als u niet kunt vertrouwen op de beschikbaarheid van resource C, wat is dan uw alternatieve plan?
Het is veel verstandiger om deze vier vragen te laten stellen en beantwoorden door alle belangrijke projectteamleden voordat het project begint, dan om gaandeweg te moeten improviseren.